Sostener el cambio: 3 herramientas esenciales para líderes

Casi la mitad de los líderes admite que el ritmo de transformación de su organización genera un desgaste significativo, y el 83% reconoce que su empresa necesita cambiar de forma constante, según datos de HRD Canadá que recoge Revista Recursos Humanos. Si trabajás en L&D, probablemente ya les mandaste a esos líderes el comunicado, la presentación y el webinar, y aun así el cambio se diluye a las pocas semanas. Acá vas a ver por qué sostener el cambio no es un problema de información y qué tres herramientas concretas pueden marcar la diferencia.

Persona planificando un cambio en una pizarra de cristal con diagramas, ejemplo de cómo sostener el cambio en la organización

¿Por qué sostener el cambio no es un problema de información?

Según Latin Human Capital, muchas organizaciones tratan el cambio como un proyecto con fecha de cierre, cuando la adopción humana recién empieza después del lanzamiento. Su lectura es que la mayor parte del presupuesto se gasta antes de lanzar y casi nada después, y que se suele culpar a la resistencia cuando lo que falta es claridad sobre qué cambia para cada persona.

El líder queda en el medio. Recibe el mismo comunicado masivo que su equipo y se espera que, con eso, el cambio se sostenga. Pero entender el porqué de una transformación no dice qué hacer el martes a las diez, cuando alguien del equipo pregunta qué gana con todo esto. Prosci, referencia en la materia, señala que los gerentes directos son los emisores preferidos para ese mensaje personal, y que la falta de apoyo visible de los gerentes figura entre las razones principales por las que las personas resisten. Para sostener el cambio, lo que falta no es información sino herramienta.

¿Qué rol cumplen los mandos medios al sostener el cambio?

Los mandos medios son el punto de apalancamiento más subestimado. Latin Human Capital los describe como quienes traducen la estrategia en práctica diaria, y advierte que un solo comentario escéptico de su parte puede desactivar meses de trabajo. Por eso propone invertir en esa capa antes del lanzamiento, no después. Es la misma capa que describimos en nuestro artículo sobre los mandos medios sobrecargados: si además de su trabajo cargan con cada cambio sin herramientas, se quiebran o lo frenan, y sostener el cambio sin ellos es casi imposible.

Hay un segundo efecto. Cuando el cambio exige una conducta nueva, es un problema de transferencia: lo que se explicó tiene que aplicarse en el puesto, algo que desarrollamos en el artículo sobre la transferencia del aprendizaje. Y la evidencia sobre transformaciones sugiere que no alcanza con una sola palanca: según McKinsey&Co., las transformaciones exitosas fueron casi 8 veces más propensas a usar las cuatro acciones de su modelo de influencia que solo una.

Herramientas para líderes: lo que observamos en Capability Building

El pain más frecuente que escuchamos de L&D es que los líderes entienden perfectamente el porqué del cambio y, aun así, vuelven a su equipo sin saber qué hacer distinto el lunes. En Capability Building observamos que ahí se pierde el cambio: en el tramo entre la convicción y la rutina.

Por eso trabajamos cómo sostener el cambio con herramientas aplicables. En Change Management partimos del modelo de influencia de McKinsey&Co., con sus cuatro elementos para cambiar mentalidades y comportamientos, y lo combinamos con The Empowering Leader para el liderazgo de equipos y con Feedback Mastery para sostener conversaciones honestas. En cohortes de aprendizaje colaborativo los líderes practican con casos reales, que es lo que después usan en su equipo. Cómo se aplicó el modelo en una empresa real lo contamos en el caso de gestión del cambio de Cracker Barrel.

¿Tus líderes saben el porqué del cambio pero no cómo sostenerlo? Contanos tu caso acá abajo.

Sostener el cambio es cuestión de herramientas, no de convicción

Sostener el cambio no depende de que los líderes estén más informados ni más convencidos, sino de que tengan algo concreto para hacer: una conversación que traduzca el cambio a cada persona, un ritual que mida la adopción y un anclaje en las rutinas que ya existen. Mientras el cambio se comunique y no se equipe a quien lo tiene que sostener, el área de L&D seguirá pagando el costo de iniciativas que no se quedan. ¿Qué herramienta concreta tiene hoy cada líder de tu organización para sostener lo que le pediste?

Si reconocés este desafío en tu organización, podemos diseñar juntos las herramientas que tus líderes necesitan. Escribinos y armamos el recorrido para tu equipo.

Hablemos de tu equipo

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Preguntas frecuentes sobre cómo sostener el cambio

¿Por qué los líderes no logran sostener el cambio?

Porque suelen recibir información sobre el cambio, pero no una herramienta concreta para aplicarlo con su equipo. Entender el porqué no dice qué hacer en la conversación, en la semana o en la evaluación. Sin rutinas simples y repetibles, el cambio queda a merced de la agenda del líder.

¿Qué herramientas necesita un líder para sostener el cambio en su equipo?

Tres alcanzan para empezar: una conversación individual que traduzca qué cambia y qué gana cada persona, un ritual semanal que mida la adopción de una conducta observable, y un anclaje del cambio en sistemas existentes como las reuniones individuales, la evaluación y el onboarding.

¿Qué rol tienen los mandos medios en el cambio?

Son quienes traducen la estrategia en práctica diaria y protegen el tiempo del equipo. Latin Human Capital advierte que un comentario escéptico de un mando medio puede desactivar meses de trabajo, por lo que conviene prepararlos antes del lanzamiento y no después.

¿Cómo se mide la adopción del cambio?

Se mide observando conductas concretas, no hitos del proyecto. Por ejemplo, cuántas personas usan el nuevo proceso, qué los frena y qué se resolvió cada semana. Medir en tiempo real permite ajustar antes de que aparezca el desgaste y cuidar la energía del equipo.

¿Qué es el modelo de influencia de McKinsey&Co.?

Es un modelo de gestión del cambio con cuatro acciones: fomentar comprensión y convicción, reforzar con mecanismos formales, desarrollar talento y habilidades, y dar el ejemplo con modelos de rol. Según McKinsey&Co., las transformaciones exitosas usaron las cuatro casi 8 veces más que una sola.

¿Cómo trabaja Capability Building el cambio con líderes?

Capability Building combina el programa de Change Management, basado en el modelo de influencia de McKinsey&Co., con The Empowering Leader y Feedback Mastery. Los líderes practican en cohortes colaborativas con casos reales y se llevan herramientas listas para aplicar con su equipo.