¿Cómo el método Problem Solving de McKinsey&Co. salvó a Tesla?

Conoce cómo el método Problem Solving de McKinsey & Co. llevó a Tesla de la casi segura bancarrota a ser una de las empresas más valiosas del mundo… y sin contratar a McKinsey & Company.

El 26 de mayo de 2019 ¡la acción de Tesla tocó fondo! Había caído un 54% en el último año, de $77 a $35,40.

La cantidad de problemas para Elon Musk se multiplicaban más rápido que la fascinante aceleración de sus autos que van de 0 a 100 KM/H en 3 segundos.

La larga lista de problemas en Tesla antes del método Problem Solving de McKinsey&Co.

Algunos de los varios problemas que enfrentaban en Tesla:

• La empresa tenía cash suficiente para operar menos de nueve meses y nadie en el mercado estaba dispuesto a seguir financiando el tremendo gasto mensual de operación que la empresa representaba, donde quemaba $234 millones de dólares al mes para mantenerse con vida.
• Después de echar al 9% de los empleados en 2018, en enero echaron otro 7%, sumado al micromanagement que ejercía Musk y la caída de los stocks options, la moral de los empleados no podía estar peor.
• Tenían más de 400.000 órdenes de compra para el Modelo 3, pero eran incapaces de aumentar la producción a más de 1.000 autos por semana. El compromiso era de 5.000 por semana.
• En marzo de 2019, un conductor de Tesla murió en un trágico accidente manejando en auto-pilot. Fue el cuarto accidente fatal. La prensa se despachó contra Musk, y la creencia de que había concebido al auto que se manejara solo se desvaneció; sumado a la demora en entregas, la confianza y la demanda de nuevos compradores cayó drásticamente. Para empeorar, un informe reveló que el nivel de servicio post compra de Tesla era malo y que el auto requería más atención y servicios que la media de los autos, representando un detrimento en la experiencia de los compradores.
• En una movida desesperada por bajar los costos, Musk anunció el cierre de todos los salones de venta para bajar los gastos en alquiler y con eso gastos fijos. A los pocos días tuvo que retrotraerse, siendo que los contratos de alquiler no se podían cancelar, y tal ahorro no vendría. Esto se tradujo en una clara evidencia de la desesperación de Elon Musk, seguido por un nuevo aumento de precios en los autos y mayor caída de la demanda.
• Wall Street apostaba por la quiebra de Tesla y su acción era la más vendida en corto de entre todas las acciones de la bolsa (una apuesta a que el valor de la acción caerá). El bajo valor de la acción afectaba el paquete de compensaciones de los empleados y la re-financiación de la deuda. En agosto 7, bajo un intento desesperado de alejar fantasmas, Musk twitteó que consiguió financiamiento para volver privada la compañía. Luego se supo que se trató de una mentira e intento de manipulación del valor de la acción y Musk fue demandado por la SEC, quien le impuso renunciar como CEO.
• Con estos problemas, aumento de costos de producción y la imposibilidad de aumentar precios, los márgenes de Tesla cada vez eran menores y hacían que el negocio fuera inviable.
• El éxodo de los ejecutivos continuaba, ahora con el anuncio de renuncia del CTO y co-founder JB Straubel.

“Elon Musk parece errático y desesperado”

“Elon Musk parece errático y desesperado”, fue la manera en que David Einhorn, un importante inversionista, sintetizó su lectura de la situación en un comunicado a sus clientes.

Inclusive, The Washington Post publicó un artículo bajo el título: “¿Tesla sin Elon Musk? ¿Cómo una idea antes impensable se volvió inevitable?”.

En definitiva, Tesla y su CEO, estaban envueltos en una tormenta perfecta, mientras que los analistas financieros de Wall Street y la prensa ya se preguntaban cómo se repartiría el mercado los activos finales del náufrago intento de producir autos eléctricos.

El comienzo de una transformación.

Para resolver cualquier problema, el punto de partida es saber identificar correctamente el problema y hacerse la pregunta adecuada.

En 2018, Zach Kirkhorn, un joven que no promediaba ni los 30 años y llevaba tan solo 5 años en Tesla, conocía perfectamente este principio de primera mano.

Lo experimentó personalmente en sus largas jornadas trabajando en McKinsey&Co por tres años como analista, siendo la capacidad de ‘definir el verdadero problema’ el punto de partida de la metodología de Problem Solving que pregona McKinsey&Co.

Luego de dar varios manotazos de ahogado, Elon Musk, dueño de una mente verdaderamente brillante con sus 155 puntos de coeficiente intelectual, reconoció que fue presa de sus impulsos en lugar de abordar los problemas de una manera más sistematizada.

Junto con Kirkhorn, lo primero que hicieron fue identificar la pregunta SMART, la madre de todas las preguntas en la metodología de Problem Solving. La misma no solo debería ser una pregunta específica, medible, accionable, relevante y con un horizonte temporal bien definido, sino que la pregunta correcta debería ser el puntapié inicial para revertir la situación de crisis y la debacle inminente.

El desafío también implicaba la habilidad de saber separar causas de consecuencias. ¿Por ejemplo, hasta qué punto el aumento de costos era parte del origen de los problemas y hasta qué punto era una consecuencia de los problemas por decisiones improvisadas?

¿Cuál debía ser el punto de partida entonces? ¿era reducir los costos? ¿era aumentar las ventas? ¿era retener talento? ¿era asegurar financiación? ¿era mejorar el sistema de manejo autónomo? ¿era mejorar los productos? ¿era sorprender con nuevos productos? ¿era hacer mejor lobby con Wall Street? Demasiadas preguntas como para no evitar meterse en un laberinto.

Después de largos debates, incluyendo varios intentos infructuosos de formular la pregunta correcta, la mesa chica de Tesla tuvo su momento Eureka.

La pregunta SMART.

Aunque el resultado tardó más de un año en materializarse, en mayo de 2018 definieron que la madre de todas las preguntas debía ser: “Cómo generar cash flow positivo a partir de diciembre 31, 2019?”

Con el diario del lunes todo parece fácil y obvio. Pero siendo que el cronómetro de la bancarrota ya se encontraba en su cuenta regresiva, alcanzar el hito de autofinanciarse y sin defaultear ninguna de sus deudas, era claramente el punto de partida en busqueda de una solución de largo plazo.

El trabajo de Problem Solving siguió con una estructuración del problema. La idea es descomponer el objetivo en sus partes y visualizar todos los posibles cursos de acción. En una clara etapa de divergencia, en pocos minutos, una persona de la mesa chica lideró en una pizarra del boardroom los caminos más evidentes para el objetivo de ser cash flow positivo.

Priorizando el curso de acción con cálculos rápidos.

En escenarios y situaciones normales, una organización se toma varios días con varias personas destinadas a trabajar y analizar en profundidad cada una de las variantes que los jefes supremos concibieron.

En el caso de Tesla, el tiempo era un lujo inexistente. Por suerte, lo mismo aplica con la metodología Problem Solving de McKinsey&Co. De este modo, es que, mediante unos cálculos rápidos, de aquellos que uno puede hacer en una servilleta, comenzaron a definir el orden de magnitud de cada una de estas posibles iniciativas.

Rápidamente quedó en evidencia que acelerar la producción y la consecuente entrega de autos, era el camino más rápido, económico, viable y rentable para generar cash flow rápido. Después de todo, los autos ya habían sido vendidos. Sólo faltaba producirlos y entregarlos.

La estrategia blackout de Elon Musk.

Una vez priorizado el curso de acción, se requiere de la validación. Aquí es donde el equipo de Tesla formuló sus hipótesis para corroborar si era factible aumentar la producción y qué tanto era posible aumentarla, si cubriría la necesidad financiera, y sobre todo, legitimar todos los planes de acción.

La consultora Munro & Associates desarrolló los análisis y le entregaron a Musk una lista de 227 posibles mejoras en la producción, que llevadas a cabo, podrían disminuir el tiempo que se tarda en producir un auto, y en consecuencia, aumentar la producción.

Ese año, en Twitter, Elon Musk admitió que demasiada automatización estaba ralentizando la producción.

El Tesla Model 3 –en la planta de Fremont, California- se fabrica en 90 minutos, en comparación con un Toyota Corolla que demora 17 horas.

Con el diagnóstico y el plan de trabajo en claro, Elon Musk estableció su estrategia de total blackout.

Blackout es lo que se conoce en inglés como ‘apagón’; se implementó un apagón completo de todas las actividades de Tesla. Quedó absolutamente prohibido realizar cualquier actividad que no estuviese directamente relacionada con una sola finalidad: la de producir más carros.

La desesperada obsesión y el foco de dedicarse exclusivamente a ‘producir’ y entregar los carros, llevó a Tesla a instalar una carpa, como las de circo, pero destinada a ampliar de dos a tres las líneas de producción de automóviles.

El final inesperado.

Faltarían varios meses para que las decisiones resultantes del método de Problem Solving dieran sus frutos, pero Elon Musk era silenciosamente optimista y recompensó a Zach Kirkhorn, de tan solo 34 años, con el título de flamante nuevo CFO de Tesla a principio de 2019.

El 23 de octubre de 2019, Tesla anunció sus resultados para el tercer trimestre, superando absolutamente todas las expectativas de los analistas de mercado.

Los inversionistas esperaban que la pérdida no fuese mayor a veinticinco centavos por acción. En lugar de ello, y gracias al aumento en la producción y entrega de autos, Tesla reportó una ganancia de $1,86 por acción. Estos resultados le dieron a la empresa el aire financiero que tan desesperadamente necesitaba. La acción saltó un 36%, de los $50 a los $68, en tan solo tres días.

Así fue que todos aquellos inversionistas que apostaron por la quiebra se vieron obligados a tener que comprar acciones de la empresa para cubrir las posiciones de sus apuestas. Esto generó una aceleración en el precio de la acción de Tesla.

Rápidamente y en el plazo de un año, se convirtió en un círculo virtuoso de más entregas, más ventas, más clientes satisfechos, más ganancias, más prensa… que llevó a la acción de Tesla a superar los $900 (un crecimiento de 1.800%) y convertir a Elon Musk en el hombre más rico del mundo.

Tesla no necesitó de los servicios de McKinsey&Co, pero claramente necesitó del método y disciplina de Problem Solving que los consultores utilizan — el cual ciertamente es más amplio que el presentado aquí-.

Conocedor del hecho de que la capacidad del método Problem Solving es más importante que el IQ, no debería sorprendernos que Elon Musk haya creado para sus hijos la escuela Ad Astra, enfocada en enseñar la habilidad de Problem Solving.

Del mismo modo, no debería sorprendernos que de las diez habilidades más importantes para el 2025 según el World Economic Forum, cinco de las mismas estén relacionadas con Problem Solving.

Si quieres saber más sobre cómo aplicar Problem Solving en tu trabajo, comentá abajo y con gusto estaré dando más respuestas.