Gestión de stakeholders: la lección notable de 100 intrusos

Al US Open 2026 se acreditaron más de 100 creadores de contenido, el doble que el año anterior, y la queja llegó directo desde la cancha. Jessica Pegula dijo que “la cosa se ha ido un poco de las manos”, y Naomi Osaka tuvo que pedir silencio al público en pleno partido (fuente: Deutsche Welle vía BioBioChile, 04/09/2026).

El torneo, que en 2024 ya había flexibilizado sus reglas para que el público se mueva libremente entre puntos, terminó reforzando carteles pidiendo respeto. No es un problema de mala educación.

Es lo que pasa cuando aparece un stakeholder nuevo y nadie ajustó antes el mapa. Así se evita, con gestión de stakeholders bien hecha, no con un cartel de emergencia.

¿Por qué el US Open necesitaba gestión de stakeholders antes de sumar creadores?

El US Open no armó este lío de un día para el otro: lo construyó en dos pasos separados, sin cruzar los datos entre sí. En 2024 cambió su reglamento para que el público se mueva libremente entre puntos, no solo en los cambios de lado, buscando una experiencia más dinámica en las gradas.

Para esta edición 2026 sumó otra pieza: acreditó a más de 100 creadores de contenido, el doble que el año pasado, apuntando a audiencias digitales nuevas (fuente: Deutsche Welle vía BioBioChile, 04/09/2026). Cada decisión, aislada, tenía sentido de negocio.

Juntas, sin coordinación, generaron el escenario que terminó con jugadoras top pidiendo respeto en plena cancha. Harvard Business Review lo resume con precisión: una estrategia de stakeholders efectiva mapea intereses cruzados antes de sumar actores nuevos, no después (fuente: hbr.org/2023/05/how-to-create-a-stakeholder-strategy).

El US Open sumó dos grupos nuevos sin actualizar cómo conviven entre sí y con las jugadoras. El resultado no fue mala suerte: fue un vacío de diseño.

¿Qué es el poder e interés de cada stakeholder, y por qué nadie lo mide a tiempo?

Todo proyecto o espacio tiene actores con distinto poder (capacidad real de afectar el resultado) e interés (cuánto les importa lo que pase). Cruzar esas dos variables es lo que propone la matriz de poder e interés, una herramienta de management de los años 90 que sigue vigente.

El motivo es simple: el problema que resuelve no cambió. Sirve para saber a quién gestionar de cerca, a quién mantener satisfecho, a quién mantener informado y a quién alcanza con monitorear.

En el caso del US Open, los creadores de contenido pasaron, en una sola temporada, de poder e interés bajos a interés alto y poder creciente: mueven audiencia, generan viralidad, y el propio torneo los busca activamente. Nadie los reclasificó a tiempo. Las jugadoras, que ya tenían poder e interés altos, quedaron mal gestionadas por default, no por decisión.

¿Por qué la buena voluntad no reemplaza una gestión de stakeholders real?

La respuesta del US Open fue reforzar los carteles en pantalla pidiendo respeto. Es una medida de buena voluntad, no una regla. Confía en que el actor nuevo entienda solo el contexto, sin que nadie se lo haya explicado antes.

Una gestión de stakeholders real no apuesta a la educación espontánea: define, antes de que el conflicto exista, qué puede y qué no puede hacer cada actor, y por qué.

Jessica Pegula lo dijo con una frase que cualquier diseñador de experiencia debería escuchar: hay gente abajo, en la cancha, jugándose su carrera. La regla no puede depender de que el visitante nuevo la intuya solo.

¿Cómo se rediseña la experiencia del cliente cuando cambia quién paga la entrada?

Cuando el modelo de negocio empieza a depender también de audiencias digitales, la experiencia del cliente ya no tiene un solo protagonista. El espectador de butaca, la jugadora en cancha y el creador con el celular en alto compiten por el mismo metro cuadrado.

Diseñar para ese escenario no es prohibir ni tolerar sin más. Es definir zonas, horarios y comportamientos permitidos para cada perfil, y sostenerlos con una consecuencia real, no solo con un cartel.

Rediseñar la experiencia del cliente en estos casos es, en el fondo, otra forma de hacer gestión de stakeholders: cada perfil de público es un stakeholder con su propia regla.

Eso es tan válido para un torneo de tenis como para cualquier lanzamiento de producto, apertura de canal de venta o cambio de política interna que sume un actor nuevo a un sistema que ya tenía reglas tácitas.

Gestión de stakeholders en Capability Building: el mapa antes del conflicto

Casi ningún líder pide ayuda con gestión de stakeholders antes de que el conflicto sea visible. Llega después: cuando dos áreas compiten por el mismo recurso, cuando un cliente nuevo exige lo que el proceso interno no contempla, cuando un actor externo gana poder más rápido de lo que el organigrama lo reconoce.

En Capability Building trabajamos ese mapa antes de que explote, no como ejercicio de compliance sino como insumo real de decisión: quién tiene poder hoy, quién lo va a tener en seis meses, y qué reglas hay que escribir ahora para no improvisarlas en caliente.

Es exactamente el tipo de pensamiento que entrenamos en Stakeholders Management, uno de los programas del pilar de Organizaciones de Alto Desempeño. Si te interesa ver cómo lo trabajamos con otro caso reciente, en este artículo sobre gestión estratégica de la agenda aplicamos una lógica similar con otro protagonista del tenis.

¿Esto le pasa a tu equipo? Contanos tu caso acá abajo.

El verdadero costo de improvisar las reglas de convivencia

El US Open no perdió por falta de talento en la cancha ni por falta de audiencia en las gradas. Perdió tiempo, credibilidad y, por un rato, el respeto de sus propias jugadoras por no hacer a tiempo la gestión de stakeholders que la situación pedía, cuando dos públicos con intereses distintos empezaron a convivir en el mismo espacio.

La gestión de stakeholders no es un documento de proyecto que se archiva: es la diferencia entre diseñar la convivencia o terminar mediándola en vivo, con un micrófono y un cartel de emergencia.

Si en tu organización ya ves señales de esto (un stakeholder nuevo ganando poder más rápido de lo que tus procesos lo reconocen), no hace falta esperar al conflicto para actuar. En Capability Building podemos ayudarte a mapearlo y a diseñar las reglas antes de que exploten.

Hablemos de tu equipo

¿Un actor nuevo (un cliente, un canal, un público digital) le está cambiando las reglas a tu equipo sin que nadie lo haya mapeado todavía?

Sin costo ni compromiso. Te respondemos a la brevedad.

Fuentes

• Deutsche Welle vía BioBioChile, “Irrespeto de Influencers se apodera del US Open y los tenistas se hartan” (04/09/2026): biobiochile.cl
• Harvard Business Review, “How to Create a Stakeholder Strategy” (2023): hbr.org